Zur Karriere von Gerhard Matzinger

Welche waren die wesentlichsten Stationen Ihrer Karriere?
Ich wurde in Niederösterreich geboren, übersiedelte 1968 nach Wien und begann meine Berufslaufbahn mit der Kellnerlehre im Hotel Imperial. Nach meiner sehr strengen Lehrausbildung war ich noch ein Jahr im selben Haus tätig. 1972 übersiedelte ich aufgrund der olympischen Sommerspiele nach München und arbeitete während dieser Zeit im Holiday Inn. Nach Beendigung der Spiele wurde ich vom Inhaber des Grande Hotel Winkler Salzburg als Commis de Rang engagiert und wechselte im selben Jahr in das neu zu eröffnende Arena Dancing in Saalbach, wo ich ein Jahr als Chef de Rang tätig war, um in der Folge in die Militärakademie einzutreten. Danach stieg ich als Jungkellner im Intercontinental zum Chef de Rang auf, ehe ich ins Beatrix Stüberl wechselte. Nach dieser Oberkellnerpositon wechselte ich als Chef de Rang in das Restaurant Salut und 1980 als Oberkellner in den Stadtkrug in Wien. Da ich von der Geschäftsführung wie ein Familienmitglied behandelt wurde, war ich dort acht wundervolle Jahre tätig. Schlußendlich wurde ich Restaurantmanager und rechte Hand der Geschäftsführung. Da meine Tochter erwachsen wurde und meine Gattin dadurch wieder ihre Arbeit aufnehmen wollte, begann ich mich auf eine zukünftige Karriere vorzubereiten und bewarb mich als Restaurantleiter im Plaza. Ich wußte nicht, daß die Bewerbungsunterlagen im Hotel Hilton kontrolliert wurden, und war natürlich sehr überrascht, als aus dem Hause Hilton nach mehrmaligen Vorstellungsgesprächen ein Angebot als Restaurantleiter für das Restaurant S'Parks erhielt. Seither bin ich hier mit 21 Mitarbeitern für das Wohl der Gäste verantwortlich.

Zum Erfolg von Gerhard Matzinger

Was bedeutet für Sie persönlich Erfolg?
Erfolg ist für mich dann gegeben, wenn ich nach einem langen Arbeitstag nach Hause gehe und davon überzeugt bin, daß meine Gäste bestens bewirtet wurden. Wichtig ist mir dabei, die Anerkennung an mein Team weiterzuleiten.

Sehen Sie sich als erfolgreich?
Ich hätte in meinem Leben mehr erreichen können. Da ich mein Leben jedoch bewußt steuerte und auf eine Karriere verzichtete, kann ich mich trotzdem als zufriedenen Menschen betrachten. Die Freude am Leben und die Freude am Beruf waren mir immer wichtiger als eine Position, in der ich zwar Vorgesetzter wäre, meiner Freude aber nicht Ausdruck verleihen könnte.

Was war ausschlaggebend für Ihren Erfolg?
Ich erlernte in meiner Lehrlingszeit Selbstdisziplin und achtete daher auch stets auf meine Umgangsformen und auf mein Äußeres. Des weiteren wollte ich in meinem Beruf immer besser werden und war bereit, mehr zu leisten als der Durchschnitt. Das Schöne an meinem Beruf ist, daß man zwar immer das Gleiche, nie aber das Selbe tut. Ausschlaggebend für meinen Erfolg ist das Verständnis meiner Frau für meinen Beruf - und nicht zuletzt bin ich gut zu Fuß: ich setze mich während eines zwölfstündigen Arbeitstages kein einziges Mal nieder. Selbstverständlich muß man in meinem Beruf gepflegt sein, Freundlichkeit ausstrahlen und sehr gerne arbeiten.

Ab wann empfanden Sie sich als erfolgreich?
Es dauerte ein gutes Jahr in diesem Hause, bis ich meinen Weg und meine Arbeit analysierte und mir meines positiven Gefühls gewahr wurde. Seither fühle ich mich erfolgreich.

Welches Problem scheint Ihnen in Ihrer Branche als ungelöst?
Es kommt in meiner Branche immer auf die Klientel an. Wenn man mit Menschen für Menschen arbeitet, können immer Problemstellungen auftreten, mit denen man nie rechnen konnte. Wenn die Gäste auf solche mit Humor und Verstand reagieren, treten keine weiteren Probleme auf, wenn nicht, potenzieren sie sich jedoch. Ein Problem meiner Branche ist, gut geschultes Personal zu finden und es auch halten zu können. Nur Gastronomiebegeisterte akzeptieren die Wochenenddienste, Partnerschaften sind problematisch. Man muß bedenken, daß von 100 Personen in der Gastronomie 70 diesen Beruf wieder aufgeben, um in artverwandten Berufsgruppen geregelte Arbeitszeiten zu suchen. Als das Hilton 30 Lehrlinge suchte und nur eine Bewerbung bekam, zeigte sich das Personalproblem besonders deutlich.

Nach welchen Kriterien wählen Sie Mitarbeiter aus?
Ich wähle aufgrund des Lehrzeugnisses, der Abschlußprüfung, eines Fachgesprächs und der bisher geleisteten Dienste aus, verbaue aber keinem Kellner, der zuvor in einem Gasthaus gearbeitet hat, den Weg, wenn ich mit der Person an sich gut zurecht komme. Ich schätze solche Mitarbeiter sogar sehr, da ich weiß, daß sie sehr gut organisiert sind, gerne und viel arbeiten.

Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter?
Ich habe allein 200 Lehrlinge ausgebildet, und da ein Drittel davon mich immer wieder besuchen kommt, glaube ich, daß ich als Vorbild agierte und dies die Motivation für die Lehrlinge darstellte. Ich denke, daß meine antiautoritäre, jedoch zielgerichtete Form der Führung meine Hauptstärke darstellt. Sehr wichtig ist mir, mit Lob und Tadel ehrlich umzugehen, also immer eine Erklärung mit zu liefern. Außerdem war es mir immer wichtig, mein Team vor fremden Einflüssen zu schützen. Ich halte täglich ein kurzes Meeting ab, in dem ich mit meinem Team die positiven und die weniger positiven Dinge bespreche, um sofort Maßnahmen für eine Verbesserung zu finden.

Wie ist Ihr hierarchischer Strukturkoeffizient?
Die hierarchischen Ebenen lauten wie folgt: Restaurantleiter, ein Stellvertreter, ein Captain, ein Junior Captain, ein Chef de Rang, ein Semi-Chef, ein Commis de Rang und die Lehrlinge.

Ihr Lebensmotto?
Man kann jemandem Fachwissen beibringen, aber nicht das Arbeiten an sich.