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* Dipl.-Kfm. Dr. Werner Petry

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Generaldirektor
Österreichische Unilever GmbH
1103 Wien, Wienerbergstraße 7
Betriebswirt
Import / Export und Handel allgemein
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Profil

Zur Person

Dipl.-Kfm. Dr.
Werner
Petry
Wien
Verheiratet mit Brigitte (Pharmazeutin)

Service

Werner Petry
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Petry

Zur Karriere

Zur Karriere von Werner Petry

Wie war Ihr Werdegang?
1961 Diplomkaufmann der Wirtschaftsuniversität Wien, 1962 bei Unilever begonnen, 1964 Doktorat, parallel dazu bei Unilever gearbeitet, Unterbrechung der Tätigkeit bei Unilever um den Präsenzdienst zu absolvieren, 1962-1973 Unilever Wien (Info, Elida, Lever), 1973-1977 Unilever Italien, 1977-1982 Unilever Deutschland, 1982-1983 Vorstandsmitglied und geschäftsführender Direktor der Lever Österreich, 1983-1993 London: Chief Executive Lever Industrial International, 1993-1994 Maarssen/NL: Chief Executive Lever Industrial International, seit 1.8.1994 Generaldirektor der österreichischen Unilever Ges.m.b.H. und Chairman Lever/Elida.

Zum Erfolg

Zum Erfolg von Werner Petry

Was ist für Sie Erfolg?
Erfolg ist, das zu erreichen, was man sich vorgenommen hat und damit auch zufrieden zu sein.Wann sind Sie zufrieden?Das variiert bei mir, wie bei jedem der aus der griechischen Geschichte panta rhei (alles fließt) gelernt hat. Man hat immer neue Erwartungen: Ich glaube man kann nicht nach erlebten Erfolgserlebnissen sagen, so, jetzt bin ich erfolgreich. Ein Mensch wird, oder ist bereits dann erfolgreich, wenn er glaubt noch nicht fertig zu sein und das Streben nach weiteren Ergebnissen andauert. Zum Erfolg gehört auch von anderer Seite in irgendeiner Form geschätzt zu werden. Man zahlt mit Geld und Geltung. Herzberg hat ja in Hygienefaktoren und Motivatoren unterschieden, das betrifft natürlich nicht nur Mitarbeiter sondern auch einen selbst. Das heißt in einer Führungsposition muß man auch zugeben, daß man sich freut einmal gelobt zu werden. Das gehört zum Erfolg dazu. Für mich ist die viel wichtigere Frage, wie kann ich meine Mitarbeiter dazu bringen, an den Erfolg zu glauben. Ich glaube jeder Vorgesetzte muß seinen Mitarbeitern das Gefühl geben, daß er in erster Linie ein Helfer ist und nicht ein „Oberkontrollor“, sondern einer der die Fahnen des Unternehmens nach außen vertritt, der Fehler auf sich nimmt, egal wer sie gemacht hat. Selbstverständlich sind anschließend intern die richtigen Maßnahmen zu setzen, aber man muß den Mitarbeitern das Gefühl geben, daß jemand für Sie da ist, der mit ihnen auf die Barrikaden steigt. Dann wird im ganzen Unternehmen Erfolg wirklich gelebt.Sehen Sie sich selbst erfolgreich?Ich glaube schon, denn als ich bei Unilever begonnen habe, das war noch während meines Studiums, habe ich nicht geglaubt, bei Unilever diese Position zu erreichen, insofern betrachte ich es als Erfolg. Ein wesentlicher Punkt beim Erfolg ist, bescheiden zu bleiben. Je mehr Erfolg man hat, umso mehr Bescheidenheit muß man sich selbst oktruieren und anderen gegenüber auch glaubwürdig vermitteln.Aus welchem Grund?Um eben den Eindruck der Nähe zu anderen Menschen zu demonstrieren. Um darzustellen, daß man sich nicht auf den Lorbeeren ausruht, die man irgendwann einmal errungen hat. Es ist wesentlich von sich selbst nicht so begeistert zu sein, daß man eine persönliche Stagnation auslöst. Es hilft natürlich auch im Relationship-Management, nicht belehrend aufzutreten, da es ja sowieso in jedem Bereich jemanden gibt, der etwas besser kann, als man selber. Also ist Bescheidenheit ein wichtiger Bestandteil des Lebenswertbildes eines Erfolgreichen.Haben sich ihre Ziele im Laufe der Jahre geändert?Kontinuierlich. Wir waren 20 Jahre im Ausland. Daher hatten wir Vorstellungen, wie sich unser Privatleben und unser beruflicher Werdegang entwicklen wird. Das mußte aufgrund der Entwicklungen ununterbrochen modifiziert werden. Wir sind überzeugte Österreicher, haben aber bei unserem ersten Auslandsaufenthalt in Italien, der nicht nur berufliche, sondern auch private Änderungen zwangsläufig mit sich brachte, sehr viel gelernt. Wir standen vor der Situation uns in ein neues kulturelles Umfeld einfügen zu müssen, Kontakte zu schaffen und sich anzubieten vorort etwas in die Gemeinschaft einzubringen. Nach diesen neuen Umständen haben wir natürlich unser Leben adaptiert. Eine straffe Vorstellung des Lebensweges zu haben, wäre in dieser Situation und auch in anderen vollkommen falsch.„Only beaten man, take beaten paths.“ Man darf nicht den ausgetretenen Weg gehen.Mit welchen Erwartungen haben Sie begonnen?Es beginnt natürlich mit einem Gefühl der Unwissenheit und dem Verdacht es nicht schaffen zu können. Der erste Schritt ist, selbst einen Beitrag zu den Erwartungen des Unternehmens und der eigenen Person zu liefern. Der zweite professionelle Schritt ist, die eigenen Kernkompetenzen auzuloten und zu erkennen, welchen Beitrag man liefern kann, der von anderen als bedeutend angesehen wird.Was war für Ihren Erfolg ausschlaggebend?Zum Erfolg braucht man sehr viel Glück. Von meinen 13 verschiedenen Positionen bei Unilever, war nur eine von meinen Vorgesetzten geplant. Alles andere hat sich als Zufall ergeben. Ich habe zufällig bei der Unilever begonnen und alle Positionen ergaben sich aus Versetzungen, Kündigungen und anderen Ereignissen. Es war also nur unter anderem auch meine Leistung dafür verantwortlich.Welche ihrer Fähigkeiten oder Leistungen ließen sie gegenüber anderen zur Wahl stehenden als den besseren Mann erscheinen?Es waren einige: Meine Italienisch-Kenntnisse verhalfen mir zum ersten Auslands-Aufenthalt. Aber wenn eine bestimmte Position nicht durch Eigen-Kündigung frei geworden wäre, hätte ich die Chance nicht bekommen.Die eigene Fähigkeit kommt also erst nach dem Gewähren einer Chance zum tragen.Sehr wesentlich für den Erfolg ist auch das Netzwerk, das man hat. Man muß also versuchen, sich ein Netzwerk im Konzern, oder als Installateur sich ein Netzwerk in der Gemeinde, oder im Kegel-Club zu schaffen. Und das setzt natürlich wieder voraus, mit Menschen umgehen zu können, von Menschen akzeptiert zu werden, auf Menschen zuzugehen. Auch das Lernen aus Fehlern ist eine bedeutende Fähigkeit.Zum dritten, denke ich ist Empathie, also die Fähigkeit sich in die Gedanken und Wünsche des anderen hineinzuversetzen für den Erfolg sehr wichtig.Wie fanden Sie ihre Kern-Kompetenzen?Zum Teil empirisch, also nicht unbedingt aufgrund des Studiums. Es waren einige Faktoren relevant. Der erste war mein Vater, der mir einmal als 12-jähriger gesagt hat, daß ich alles selber können müßte und, daß ich dazu auch den Willen es zu machen, besitzen müßte. Auch die Ausbildung auf der damaligen Hochschule für Welthandel war sehr relevant für mich. Als herausragendes Beispiel möchte ich Prof. Theuer anführen, der damals schon die Verknüpfung von nicht unternehmerischen Elementen in das unternehmerische befürwortete, um die ganzheitliche Sicht nicht zu verlieren. Ein ganz wichtiger Bestandteil für meine Entwicklung war, auch wenn es kurios anmutet, das Bundesheer. Ich habe neben der Unilever studiert und kam erst danach zum Bundesheer. Ich bin also mit 24 Jahren als Dkfm. und Dr. zum Bundesheer und damit zu den 18-jährigen gekommen, das war sehr prägend, weil ich glaube hier die Notwendigkeit eines umweltorientierten Verhaltens gelernt zu haben. Interessanterweise wurde ich zum Soldatensprecher gewählt. Es hat mich sehr viel gelehrt, von Menschen, die ganz andere Prioritäten, Vorstellungen und Werte hatten, akzeptiert zu werden. Hatten Sie Vorbilder?Mein Vater wurde erst retroaktiv zum Vorbild. Ich hatte früher genaue Vorstellungen, was ich machen wollte. Erst viel später habe ich die Bedeutung mancher seiner Worte verstanden. Als Beispiel möchte ich seine Ermahnung anführen: „Egal in welche Position du aufsteigst, vergiß nie die Putzfrau zu grüßen. Er war weniger Vorbild, als Lehrer.Hatten Sie Niederlagen?Jede Menge. Zum Teil auch überbewertete Dinge.
Wie gehen Sie damit um?
Meine Haupteinstellung bei Problemen ist der Wunsch es sofort zu lösen. Ich möchte immer alles gleich erledigt haben, was auch dazu führen kann, Dinge zu schnell anzugehen. Tendenziell also eher der Tennis-Spieler als der Marathon-Läufer.Wie schätzen Sie die Einschätzung Ihrer Mitarbeiter ein?Da habe ich sogar eine konkrete Analyse durchgeführt. Die Hauptabweichung meiner Eigeneinschätzung von der Fremdeinschätzung war eine große Überraschung. Es war die Art meines Führungsstiles, die zwischen den Polen autoritär und kooperativ bewertet wurde. Die genaue Mittelmarke von 2,5 war für mich sehr erstaunlich, weil ich mich speziell in dieser Hinsicht selbst anders, nämlich helfend, beobachte. Die Selbstverständlichkeit, mit der meine Frau das Ergebnis bestätigte, war für mich eine weitere Erkenntnis.An der Spitze muß man Visionen haben, die von ihnen vorgegeben werden, am Anfang der Karriere muß man sich aber eingliedern können, wie haben sie das erlebt?Es hängt natürlich von den Genen ab, Führungspersönlichkeiten kann man ja nicht züchten. Am Anfang der Karriere kann das natürlich hinderlich sein. Ich glaube am Anfang unangenehm gewesen zu sein. Vor dem Bundesheer war ich, der ich als Einzelkind erzogen wurde, hier bei der Unilever in der Gruppe unangenehmer als danach, glaube ich. Das mir durch die Erziehung mitgegebene Erfolgsstreben hat mein Handeln zu anfang noch sehr bestimmt. Die dadurch erfahrenen Niederlagen mußte ich wahrnehmen und entsprechend reagieren, sonst hätte ich sicher Probleme gehabt. Welche Anerkennung zählt für Sie?Die größte Anerkennung, die ich persönlich empfinde ist, wenn Mitarbeiter sich über eine gemeinsam erreichte Sache freuen. Weiters die Zustimmung der Familie zum eigenen Beitrag der Entwicklung. Natürlich auch die Beurteilung durch Vorgesetzte.Was gibt Ihnen Kraft?Zum Teil die Konstitution und der Wunsch etwas zu erreichen. Wie sagte Einstein? Für den Erfolg sind ausschlaggebend 90% perspiration und 10% imagination.Wie sehen Sie die Problematik des anonymisierten Kapitals?Ich bin froh, nicht in einem Familienunternehmen zu arbeiten, da man da von der persönlichen Harmonie mit den jeweils gerade federführenden Familienmitgliedern abhängig ist. In einem Konzern ist die Leistungsbeurteilung natürlich wesentlich objektivierter, deshalb fühle ich mich hier wesentlich wohler. Ich kann auch nicht darüber urteilen, wie es mir zum Beispeil bei Palmers gegangen wäre. Selbstverständlich müssen wir unsere Mitarbeiter als Individuen sehen und nicht als Ressourcen. Aber Zuwendungen müssen natürlich objektiviert unter Berücksichtigung der Struktur erteilt werden. Was sind ihre nächsten Ziele?Meine geschäftlichen Ziele sind klar abgesteckt. Mein nächster Karriere-Schritt ist die Pension und eine Übergabe des Unternehmens, das für meinen Nachfolger eine gesunde Basis darstellt. Privat werde ich meine Frau als Manager in ihrer Zweitkarriere als Künstlerin unterstützen. Ich werde mich sehr stark mit Musik beschäftigen, was völlig untergangen ist. Ich habe am Konservatorium konzertante Gitarre nebenbei gelernt und vermisse es zunehmend. Vielleicht trete ich auch einem Chor bei, oder beschäftige mich wesentlich häufiger mit Sport. Es werden wahrscheinlich auch einige Aufgaben von der Industrie an mich herangetragen werden, wie es eben üblich ist. Aber höhre Ziele habe ich nicht.

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