Zur Karriere von Herbert Mraz

Welche waren die wesentlichsten Stationen Ihrer Karriere?
Ich trat 1959 in das Unternehmen Minerva ein und war neun Jahre lang im Entwicklungslabor tätig. 1968 wurde dieses Unternehmen von Grundig gekauft. Grundig hatte selbst eine große Entwicklungsabteilung und so wechselte ich von der Entwicklung in die Produktion. Dies war einer meiner wichtigsten Schritte im Unternehmen. In weiterer Folge übernahm ich den Technologiebereich und danach die Funktion des Assistenten der Betriebsleitung. 1976 übersiedelte das Unternehmen an den jetzigen Standort wo ich zuerst den Technologiebereich zu betreuen hatte. 1978 wurde ich Betriebsleiter, 1983 Prokurist. Ab 1992 übernahm ich die Position des Betriebsleiters und führte die Produktion. 1997 betraute man mich mit der Geschäftsleitung und 1998 übernahm ich zudem die Verantwortung für Finanzen und Administration.

Zum Erfolg von Herbert Mraz

Was bedeutet für Sie persönlich Erfolg?
Erfolg bedeutet für mich, die Karriereleiter emporzuklettern. Das kann man allerdings nicht alleine, man braucht die entsprechenden Mitarbeiter dazu. Persönlichen Erfolg habe ich auch in der Familie, ohne deren Unterstützung ich in meinem Berufsleben wahrscheinlich nicht erfolgreich sein könnte. Mein Streben war es, daß Grundig Wien wieder den früheren Stellenwert zurückbekommt. Dieser Stellenwert ist in allen Gremien durch meine Person verankert. Was war ausschlaggebend für Ihren Erfolg? Meine Vorgesetzten bezeichneten mich immer als sehr ehrgeizig. Wenn eine bessere Position im Betrieb vakant wurde, bewarb ich mich immer darum. Ich sah immer Dinge, die ich selbst besser machen konnte. Man sieht natürlich Fehler bei anderen leichter als bei sich selbst und denkt: Das würde ich besser machen, wenn es meine Abteilung wäre, aber damalige Direktor erkannte meine Fähigkeiten, mehrere Abteilungen managen zu können und ich sah, was ich alles bewirken kann. Als Leiter des Technologiebereiches konnte ich mich voll entfalten, das hat mich letztlich zur Prokura geführt. Danach bestand mein Ziel in optimaler, absolut pünktlicher Materialanlieferung. Als Geschäftsführer übernahm ich das Materialwesen, das ich komplett restrukturierte. Unser Unternehmen produziert an diesem Standpunkt ausschließlich Fernsehgeräte, die wir zu einem bestimmten Termin, in der richtigen Stückzahl, mit der richtigen Qualität und zu den richtigen Kosten liefern müssen. Wenn diese Parameter stimmen, haben den erwarteten Erfolg. Ich kommuniziere meinen unmittelbaren Mitarbeitern die Unternehmensziele und bin glücklich, mit einem wunderbaren Team zusammenzuarbeiten. Ich kann generell sehr gut mit Menschen umgehen und sie motivieren. Was haben Sie angestrebt: Diese Tätigkeit oder diese Position? Ich strebte diese Position an. Es gibt natürlich viele Leute, die solche Positionen wollen, man muß immer besser sein als die anderen, um aufzufallen.
Sehen Sie sich als erfolgreich?
Ich sehe mich als erfolgreich, weil ich mich auch am Erfolg des Unternehmens messe. Ich begann sehr weit unten und kann heute im Unternehmensgeschehen viel bewegen.Ist Originalität oder Imitation besser, um erfolgreich zu sein? Imitation eins zu eins ist absolut schlecht. Man kann aber erfolgreiche Ideen übernehmen und sie an die jeweilige Situation anpassen.
Welche Anerkennung haben Sie erfahren?
Ich finde, daß Lob und Anerkennung wichtig sind. Meist ist es doch so: Wenn etwas funktioniert, gilt es als selbstverständlich, im gegenteiligen Fall wird man schnell gescholten. Lob, aber vor allem der Erfolg des Unternehmens bedeutet für mich die größte Bestätigung. Welches Problem scheint Ihnen in Ihrer Branche als ungelöst? Die Konkurrenz ist sehr groß und heute gewinnt wirklich nur mehr der Beste. Es ist nur der erste Platz am Markt interessant, dieses Problem muß jeder für sich individuell lösen.Nach welchen Kriterien wählen Sie Mitarbeiter aus? Ich suche meine Mitarbeiter persönlich aus und baute mein Mitarbeiterteam strukturiert auf. Ich lege großen Wert auf Loyalität zu unserem Unternehmen, der Mitarbeiter muß sich mit dem Betrieb identifizieren. Wir befinden uns in einem Wirtschaftskrieg, man kann aber keinen Krieg gewinnen, wenn die Mitarbeiter sagen: Lassen wir es laufen, wir werden schon sehen. Ich könnte den Betrieb nicht führen, wenn sich die Mitarbeiter untereinander nicht verstünden.
Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter?
Indem ich sie über den Zustand und die Entwicklung des Unternehmens ständig informiere.
Wieviel Zeit verwenden Sie für Fortbildung?
Für die Fortbildung unserer Mitarbeiter verwenden wir bis zu vier Wochen im Jahr. Das Fortbildungsprogramm umfaßt ein breites Spektrum von der Sprachausbildung (auch im Ausland) bis zur Fachausbildung. Es gibt im Unternehmen jemanden, der für die Ausbildung der Mitarbeiter zuständig ist. Einmal im Jahr finden Gespräche mit den Mitarbeitern statt, in denen sowohl die Mitarbeiter ihre Wünsche in puncto Ausbildung äußern können, als auch von den Vorgesetzten bestimmte Fortbildungsmöglichkeiten angeboten werden.Woraus schöpfen Sie Kraft? Es mir sehr wichtig, daß sich meine Partnerin nach den Erfordernissen meines Berufes richtet. Manchmal komme ich erst spät nach Hause, da darf es kein warum und wieso geben. Meine Partnerin unterwirft sich sozusagen den Notwendigkeiten meines Unternehmens und ist somit einer der wichtigsten Faktoren meines Erfolges. Ich habe zwar viel Arbeit, aber ich bin nie im Streß und arbeite mit großer Leidenschaft - diese Freude an der Tätigkeit ist eine wichtige Energiequelle. Welchen Rat möchten Sie an die nächste Generation weitergeben? Man muß wissen, was und vor allem wohin man will. Die Karriere muß sich nicht unbedingt innerhalb derselben Firma abspielen.