Motiviertheit - Motivationsfähigkeit

Zunächst wollten wir Eigenmotivation fokussieren. Wie entsteht Eigenmotivation? Diese Frage konnte bisher im Rahmen der Interviews noch nicht geklärt werden. Es scheint, als sei das einer steten Wandlung unterworfene Selbstbild mit Sicherheit ein grundlegender Parameter der Eigenmotivation, als Wunsch den Status zu erreichen, den man gerne innehätte. Andererseits muss erwähnt werden, dass oft ein zwanghafter Drang nach Leistungserbringung, der den Motor für Karrieren darstellt, sich als Erfüllung von Fremderwartungen präsentiert, denen man selbst in der Tiefe seiner Überzeugung glaubt, nicht gerecht werden zu können (oder zu wollen). Als weitere Facette erkennt man immer wieder eine grundlegende Freude an der Tätigkeit an sich, ohne Fokus auf die Auswirkung einer erfolgreichen Erledigung derselben. Diese Freude beinhaltet teilweise Bestätigung der eigenen Fähigkeiten, andererseits die Lust am Ergebnis per se. Motivation scheint auch nicht generiert werden zu können. Kaum einer der Befragten schien in manchen Lebensabschnitten motiviert und in anderen wieder überhaupt nicht motiviert gewesen zu sein. Sofern eine solche Analyse überhaupt erstellt werden konnte, schien das Maß der Eigenmotivation, abgesehen von kürzeren Phasen nach Rückschlägen, konstant zu sein. Die geistige Grundhaltung, die keine Ziele kennt, und daher ohne gerichtete Bemühung als Motivationslosigkeit bezeichnet wird, wurde daher überwiegend nicht als Freude am Augenblick, sondern als prinzipielle Orientierungslosigkeit oder Unstetigkeit eingestuft. Das Streben nach materiellem Erfolg galt allerdings den meisten Interviewten, abgesehen von wenigen Ausnahmen (Dr. Paul Leifer: „Stellen Sie sich vor, Sie jagen ein Leben lang dem Geld hinterher. Da wären Sie doch ein armer Mensch – oder?“), als verständlich. Was also auch die Ursachen für Motivation sein mögen, innerer Zwang, Freude an der Selbstverwirklichung, Lust am Ergebnis, es gilt sie noch im Detail zu ergründen.

Die Fähigkeit Mitarbeiter zu motivieren gilt als zweite bedeutende Fähigkeit in diesem Bereich. Es ist wichtig zu erkennen, dass „Menschen zu erziehen in keinem Fall Wasser in eine Vase zu gießen heißt, Menschen zu erziehen, ist ein Feuer anzuzünden” (Aristophanes). Das bedeutet zum einen, MitarbeiterInnen zu fordern und vor allem sie nicht zu unterschätzen - nur mit motivierten MitarbeiterInnen erreicht man gesteckte Ziele. Als motivierende Maßnahmen wurden genannt: Persönliche Gespräche, in denen Feedback für die erbrachten Leistungen gegeben wird, die persönliche Anteilnahme der Führungscrew am Betriebsleben und am persönlichen Leben der Mitarbeiter, an den Kenntnissen der Mitarbeiter, entsprechender Einsatz im Unternehmen, positives Betriebsklima, das durch Freundlichkeit, Gesprächsbereitschaft, einschätzbares Umfeld und erfolgreiches Agieren charakterisiert wird, und schließlich adäquates Einkommen und Chancen zur Weiterentwicklung. Als konsequente Fortführung des vorigen Absatzes stellt sich die Frage: Sind dies Faktoren, die Motivation entstehen lassen, oder sind dies lediglich Faktoren, die bestehende Motivation nicht zerstören? Der Begriff Motipulation charakterisiert die Einstellung des Autors der Publikation „Mythos Motivation” zur zielgerichteten Motivation als Übergangsform zur Manipulation. Der Terminus wäre bei gleicher Auswirkung natürlich für die Praxis unerheblich, es wird aber die Frage der Wirkungsdauer aufgeworfen. Wie lange hält „Motipulation” an? Können Incentives, Prämien und Motivationsaktionen Wirkung zeigen und wenn ja, wie lange hält diese an? Oder muss durch ständige Reizüberlagerung eine Wirkungsspirale in Gang gesetzt werden, die sich immer wieder selbst übertrifft, und wenn ja, wie oft kann sie sich selbst übertreffen? All dies gilt es in unserer Arbeit noch zu erforschen.