Zur Karriere von Klaus Gugglberger

Welche waren die wesentlichsten Stationen Ihrer Karriere?
Nach der Matura am humanistischen Gymnasium in Hall/Tirol begann ich mit dem Studium den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften an der Universität Innsbruck. Die Sponsion zum Magister erfolgte im Juni 1980. Mein beruflicher Werdegang begann im November 1980 bei der Österreichischen Volksbanken AG, wo ich zuletzt als Prokurist und Abteilungsleiter für Sonderfinanzierungen tätig war. Mit Juli 1986 wechselte ich als Prokurist und Abteilungsleiter für Sonderfinanzierungen zum damaligen Österreichischen Creditinstitut. Von August 1987 bis September 1991 übte ich die Tätigkeit des Geschäftsführers der LB-LeasinggmbH aus. Mit Juni 1991 wechselte ich nach Großbritannien (Manchester) wo ich, auf Basis einer Entsendungsvereinbarung der Österreichischen Länderbank AG, die Funktion des Chief Executive Officer bei Sovereign Leasing ptc. übernahm. Von September 1991 bis Februar 1993 war ich als Geschäftsführer der Eurolease Holding GmbH tätig und mit März 1993 wechselte ich zur Investkredit Bank AG, wo ich bis 31. Dezember 2001 die Leitung der Abteilung Betriebswirtschaft und Technik als Prokurist inne hatte. Mit 1. Jänner 2002 wurde ich in den Vorstand der Investkredit Bank AG berufen.

Zum Erfolg von Klaus Gugglberger

Was bedeutet für Sie persönlich Erfolg?
Erfolg bedeutet für mich, im Rahmen meiner Führungstätigkeit etwas bewegt und bewirkt zu haben. Wichtig ist, daß die Tätigkeit auch Freude bereitet. Dies tritt dann ein, wenn „Bewegung“ sichtbar und das Ergebnis zu einem besseren Ganzen wird. Einen besonderen Reiz sehe ich darin, beobachten zu können, wie Mitarbeiter sukzessive in Aufgaben hineinwachsen und zusätzliche Verantwortung übernehmen. Es ist ein großer Erfolg für eine Führungskraft, wenn von ihr ausgebildete Mitarbeiter Karriere machen, und besonders erfreulich ist es, wenn dies im eigenen Haus gelingt. Um eine Führungsaufgabe erfolgreich zu gestalten, bedarf es neben der fachlichen Komponente jener bewußten Handlung, dem einzelnen Mitarbeiter in seiner Aufgabenstellung viel Freiraum zuzugestehen.
Sehen Sie sich als erfolgreich?
Ja, weil es mir in jeder Phase meiner Karriere geglückt ist, etwas zu bewegen und zu bewirken und dies innerhalb kurzer Zeit. Mein erster Job war ein Glücksfall, ich dachte mir seinerzeit, daß es nicht schadet, zwei Jahre in einer Bank in Wien zu arbeiten. Ich hatte das Glück, in eine Gruppe aufgenommen zu werden, die jüngere Universitätsabsolventen aufgenommen hatte, um diese dementsprechend auf die jeweilige Aufgabe vorzubereiten. Es freute mich, daß ich in kürzester Zeit etwas bewegen durfte und konnte. Der Spaß und die Freude wurden immer größer und die daraus resultierende „Spirale des Erfolges“ hat sich bis heute nicht verändert. Meine Tätigkeit gliedert sich in einen operativen und einen strategischen Teil. Es gibt Phasen, in denen die strategischen Überlegungen den operativen Teil überbieten. Generell läßt es sich nie klar definieren, wo die strategische Tätigkeit aufhört und der operative Bereich beginnt. Eine Führungskraft nur über die Strategie zu definieren, geht eindeutig in die falsche Richtung, denn die strategische Tätigkeit als auch die operative Tätigkeit gehören zusammen. In unserem Unternehmen gibt es keine abteilungsspezifischen Planungen, die strategische Planung kommt aus dem Führungskreis und zwar permanent. Wir denken manchmal sehr intensiv in fünf Jahressprüngen, sehen uns rückblickend die letzten fünf Jahre an und definieren für uns selbst, wo wir in den nächsten zehn Jahren sein wollen.
Gibt es jemanden, der Ihren beruflichen Lebensweg besonders geprägt hat?
Es gab zwei wichtige Persönlichkeiten, und zwar am Beginn meiner beruflichen Tätigkeit. Die Volksbanken AG war damals in einer starken Umbruchsphase. Der damalige Vorstand bestand aus drei Personen. Zwei Vorstandsmitglieder haben mich sehr beeindruckt, einerseits, indem die strategische Planung auch umgesetzt wurde und andererseits, weil der Vorstand die jüngeren Mitarbeiter förderte und sehr rasch mit verantwortungsvollen Aufgaben betraute. Ich habe dieses Verhalten für selbstverständlich erachtet und bemerkte erst Jahre später, daß es normalerweise nicht üblich ist, Verantwortung an junge Mitarbeiter abzugeben.
Welches Problem scheint Ihnen in Ihrer Branche als ungelöst?
Die ganze Branche beschäftigt sich mit Risiken. Es zeigt sich bereits, daß der Bereich des Risk-Managements immer mehr an Bedeutung gewinnt. Die Gesamtbranche hat in den letzten Jahren sehr viel dazugelernt. Aufgrund unserer eigenen Einbettung in die internationalen Kapitalmärkten dürfen, oder müssen wir von den Geschäftspartnern auch mehr verlangen, um den internationalen Spielregeln gerecht werden zu können. Wir erleben eine starke Annäherung der Systeme des Kredit- und Kapitalmarktes.
Nach welchen Kriterien wählen Sie Mitarbeiter aus?
Wir benötigen Mitarbeiter mit enormer Flexibilität und manchmal erwarten wir von unseren Mitarbeitern Unmögliches. Jeder Mitarbeiter ist für sich ein Experte, der aber auch teamfähig sein muß. Neben der fachlichen Qualifikation ist für mich entscheidend, ob ein Mitarbeiter für sich selbst die Grenze zwischen Eigenmächtigkeit und Eigenständigkeit findet.
Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter?
Betreffend der Mitarbeiteranzahl sind wir in der glücklichen Lage, daß ich noch jeden Mitarbeiter in diesem Haus kenne. Bei mehr als der Hälfte der Mitarbeiter habe ich einen persönlichen Eindruck bzw. Erfahrung ihrer besonderen Qualitäten, ihrer Leistungsbereitschaft und -fähigkeit. Somit ist mein Führungsverhalten als individualisiert zu bezeichnen. Es gibt kein strukturell durchgezogenes Führungsverhalten. Jeder Mitarbeiter hat im Rahmen seines Bereiches individuelle Gestaltungsfreiheit. Für uns ist diese Individualität sehr wichtig und wir legen großen Wert auf die Begründbarkeit von Entscheidungen. Wir sehen uns als eine Expertengruppe und produzieren sehr häufig „Einzelstücke“. Dazu brauchen wir Mitarbeiter, die Freude daran haben, Neues zu erarbeiten und die Ambition haben, ständig zu den Besten zu zählen.
Welche sind die Stärken Ihres Unternehmens?
Eine Stärke sind unsere Mitarbeiter, die gerne in diesem Unternehmen arbeiten. Jeder hat eine funktionelle Aufgabenstellung und aufgrund der flachen Hierarchie sind wir in der Lage, uns sehr schnell auf die Marktgegebenheiten und jede einzelne Kundenbeziehung einzustellen. Weiters haben wir bereits rechtzeitig dem Aspekt der EU-Osterweiterung dahingehend Rechnung getragen, daß wir inzwischen Filialen in Warschau und Bratislava eröffnet haben. Wir stellen uns einem erweiterten Markt. In einem internationalen Kapitalmarktsystem hat die Grenze als solche ihre eigentliche Funktion verloren. Es ist ein Teil unserer Strategie, daß wir in mehreren Geschäftsfeldern tätig werden möchten und dabei haben wir bereits mehr als die Hälfte des Weges zurückgelegt. Auch bei der Geschäftsfeldthematik und bei der regionalen Erweiterung sind wir auf einem guten Weg.Wie verhalten Sie sich der Konkurrenz gegenüber? Der Mitbewerb ist ein doppeltes Thema für uns: die wichtigsten Mitbewerber sind unsere Eigentümer. Das ist ein Sonderfall und führt in der Grundhaltung zu einem bestimmten Verhalten, das eine Mischung von Qualität und Demut darstellt. Wir sehen unsere Rolle als Spezialist, der gegenüber den Eigentümern nicht nur in Konkurrenz sondern sehr häufig ergänzend und unterstützend auftritt. Gerade im Großkreditgeschäft kommt es vermehrt zu Syndizierungen und wir versuchen dabei, ein fairer Partner für alle Mitwerber zu sein. Darüber hinaus gibt es immer wieder Themenstellungen, bei denen wir als neutraler Dritter eine geeignete Plattform anbieten. Wir sind seit fast 50 Jahren daran gewöhnt, in Konkurrenz zum Eigentümer zu leben und das führt zu einem sehr angepaßten und robusten Verhalten, weil wir ständig hinterfragen müssen, welche Funktion wir ausüben.
Wie vereinbaren Sie Beruf und Privatleben?
Hier hat sich seit meiner Bestellung zum Vorstand doch einiges verändert: Die Einladungen zu Veranstaltungen, fachlich und gesellschaftlich, haben deutlich zugenommen. Das ist einerseits zeitintensiv und geht damit zu Lasten des Privatlebens, andererseits aber doch hochinteressant und angenehm. Wenn es die Arbeit erfordert, dann verbringe ich so manchen Samstag im Büro, aber zu Hause gibt es nur Privatleben und ich nehme - abgesehen von sehr seltenen Ausnahmesituationen - keine Arbeit mit nach Hause.
Wieviel Zeit verwenden Sie für Ihre Fortbildung?
Eigentlich hatte ich mir vorgenommen, anläßlich eines Jobwechsels einige Monate wieder reine Ausbildung zu machen. Aus Zeitmangel kam es dann nie dazu, weil bei jedem Jobwechsel die künftige Aufgabenstellung schon so reizvoll war, daß ich es nicht erwarten konnte, anzufangen. Ein großes Anliegen wäre es mir aber doch, einmal ein paar Wochen ganz intensiv meine Englischkenntnisse zu perfektionieren.
Welchen Rat möchten Sie an die nächste Generation weitergeben?
Als bekannt setze ich voraus, daß betriebswirtschaftliche Grundlagen vorhanden sein müssen, ebenso ein Gefühl für Zahlen. Wirtschaftlichen Hausverstand für logische Zusammenhänge, gepaart mit einer analytischen Denkweise ist eine wesentliche Voraussetzung, wenn man in diesem Metier erfolgreich tätig werden möchte. Den jungen Studenten der Wirtschaftsuniversität empfehle ich zwei Dinge: Fremdsprachen und Präsentationstechniken zu erlernen. Es ist erschreckend festzustellen, mit welchen Durchschnittskenntnissen der englischen Sprache Absolventen der Wirtschaftsuniversität in einem vergrößerten Europa Platz finden wollen. Ebenso bedauerlich ist es immer wieder festzustellen, daß Absolventen, die sicher fachliches Potential mitbringen, keine Chance haben, ihr Wissen an den Mann zu bringen. Meiner Ansicht nach wäre es wichtiger, statt einer Übung zu den letzten Details in Buchhaltung ein Semester „Power Point“ zu absolvieren. Wenn man weiß, wie Buchhaltung funktioniert, ist es nicht notwendig sich mit jeder Feinheit zu beschäftigen. Wichtig erscheint mir jedoch, daß man eine Bilanz lesen und auch verstehen kann.