Zur Karriere von Wolfgang Matejka

Welche waren die wesentlichsten Stationen Ihrer Karriere?
1980 maturierte ich am Naturwissenschaftlichen Realgymnasium im Wien-Liesing. Meine berufliche Laufbahn begann am 1. Oktober 1981 bei der damaligen Österreichischen Länderbank AG, in der Filiale Maria Enzersdorf-Mödling. Am 1. April 1990 erfolgte mein Eintritt in die Länderbank Capital Markets GmbH, wo ich mich vorerst auf die Betreuung von österreichischen Institutionellen Wertpapiergroßkunden konzentrierte. In weiterer Folge übernahm ich die Leitung der Sales-Gruppe und mit Jänner 1991 erhielt ich die Handlungsvollmacht. Am 1. Juli 1994 wechselte ich in die Investment & Trust Bank AG (nunmehr Allianz Investment Bank AG), wo ich die Leitung des Portfolio Managements übernahm. Am 17. Jänner 1998 erhielt ich die Prokura. Die Tätigkeit des Geschäftsführers der Allianz Invest Kapitalanlagegesellschaft m.b.H. übte ich ab dem 1. Jänner 1999 aus, wobei ich mich auf die Bereiche Fondsmanagement, Marketing und auf die Betreuung von institutionellen Großkunden konzentrierte. Mit Mai 2002 wechselte ich in den Vorstand der Bank Vontobel Österreich AG. Zu meinen Verantwortungsbereichen gehört: Asset Management, Institutional Banking, Wertpapierverwaltung, Handel, Risc Control, EDV, PR & Communication und die Kontaktpflege zu den Medien.

Zum Erfolg von Wolfgang Matejka

Sehen Sie sich als erfolgreich?
Ja, weil ich mich auf dem Weg zum Erfolg befinde.
Was war ausschlaggebend für Ihren Erfolg?
Ich wurde nicht primär für diese Aufgabe gesucht, bin aber unter die letzten zwei Bewerber gekommen, ohne daß ich davon wußte. Ausschlaggebend, daß man mir diese Vorstandstätigkeit übertrug, war in erster Linie, daß sich die Mitarbeiter dieses Unternehmens viele Gedanken über die Besetzung dieser Position gemacht haben. Mich freute es sehr, daß man mich wollte, aber es war für mich nicht einfach, den teils überhöhten Erwartungen zu entsprechen. Die ersten Monate in diesem Unternehmen waren für mich beinharte Knochenarbeit. Wesentlich war für mich, daß ich diese Rolle für mich neu definieren konnte. Aufgrund der relativen Kleinheit des Mitarbeiterstabes gilt es heute die Stärken der Mitarbeiter zu stärken und die Schwächen zu minimieren. Die Selbständigkeit der Mitarbeiter ist aufgrund der Struktur unseres Hauses automatisch erforderlich. Ich kann daher nicht jedem Mitarbeiter zeigen, was er zu tun hat, ich kann dies nur koordinieren. Was ich ihnen nicht abnehmen kann, ist die Außenwirkung und auch die Wirkung innerhalb des Konzernes, gegenüber der Konzernzentrale in Zürich. Logischerweise können die aufsichtsorganisatorischen Verpflichtungen viel Zeit in Anspruch nehmen. Als Vorstand hat man auch den Namen des Unternehmens zu repräsentieren und die Philosophie des Hauses zu leben, dies trifft speziell bei den Kunden zu, aber auch bei den Mitarbeitern. Es gilt als Vorbild zu leben und zu wirken. Um dies erfolgreich zu praktizieren, sollte man ein ausgeprägtes analytisches Denken besitzen, um sich selbst und die Umgebung zu analysieren und die daraus resultierende Ableitung von notwendigen Aktionen umzusetzen.
Nach welchen Kriterien wählen Sie Mitarbeiter aus?
Bei der Auswahl von neuen Mitarbeitern kommen zwei Komponenten zum Tragen: in erster Linie zählt die fachliche Kompetenz und in zweiter Linie die Motivationsfähigkeit, weiters stellt sich Frage ob sich der Mitarbeiter den Gegebenheiten anpassen kann. Weiters gilt es abzuklären, ob die alten Mitarbeiter mit dem neuen Mitarbeitern arbeiten können. Dies stellt bei uns einen Schwerpunkt dar, denn bei der Kleinheit des Mitarbeiterstandes zählt dieser Punkt, besonders.
Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter?
Ich praktiziere einen humanistischen Stil, das heißt ich zeige den Mitarbeitern, was meine Ziele sind und wie ich an sie herangehe, um zu signalisieren, wie die Mitarbeiter bei der Umsetzung der Unternehmensziele ihrer Persönlichkeit bedürfen. Dabei gilt es auch, die Streicheleinheiten glaubwürdig zu verteilen, das heißt, Lob darf nicht systematisch praktiziert werden, sonst verliert man die Glaubwürdigkeit.
Welche sind die Stärken Ihres Unternehmens?
Unser Hauptaugenmerk liegt auf zwei Bereichen: dem Privatbanking und dem Institutional Asset Management. Im Privatbanking haben wird den Vorteil, als eine alteingesessene Bank betrachtet zu werden. Wir haben an Akzeptanz in den letzten Jahren sehr viel gewonnen. Aufgrund der geringen Größe können wir auf eine hohe Qualität im Asset Management verweisen, die einmalig ist.Wie verhalten Sie sich der Konkurrenz gegenüber? Im Bereich Privatbanking gibt es einen sehr hohen Kundenbindungsgrad, weil sich die vermögenden Kunden den Betreuern mehr offenbaren, als sonst üblich ist. Dies ist auch der Grund, warum die Privatbanken mehr verdienen, als die Kompositbanken. Am Wiener Standort haben wir einen sehr hohen Verdrängungswettbewerb festgestellt, der meiner Ansicht nach nicht notwendig ist. Er wird auch vom Kunden nicht geschätzt.
Wie vereinbaren Sie Beruf und Privatleben?
Wenn man im Bereich Privatbanking erfolgreich sein möchte, bedarf es eines untypischen Verhaltens, um das Privatleben vom Geschäftsleben zu trennen. Das Geschäft spielt sich nicht in den klassischen Bürozeiten ab, sondern beginnt, z.B. bei Cocktails, um 22 Uhr am Abend. Das Privatleben muß sehr diszipliniert verlaufen und die Familie muß voll dahinterstehen, sonst würde dies nicht funktionieren. Es kommt sehr oft vor, daß die Partnerinnen von Privatbankern aus dieser Clique kommen, weil sie die Problematik verstehen.
Welchen Rat möchten Sie an die nächste Generation weitergeben?
Privatbanking als Ziel zu bezeichnen macht Sinn, weil dieses Berufsbild noch nicht klar definiert wurde. Wenn man in diesem Metier erfolgreich tätig sein möchte, bedarf es in erster Linie der Fähigkeit, aktiv zuzuhören und darüber hinaus ausgeprägten analytischen Denkens. Man muß ein Fachmann im Bereich Asset Management sein, um die Produkte zu kennen und somit bewerten zu können. Ein kritischer Geist sollte man sein und darüber hinaus die Demut in sich haben, dienen zu wollen.