Zur Karriere von Hans Hofinger

Welche waren die wesentlichsten Stationen Ihrer Karriere?
Die Grundsteine meiner Entwicklung wurden neben meiner Erziehung durch die Eltern auch im Gymnasium im Stift Kremsmünster gelegt, wo ich viel über den Heiligen Benedikt lernte. Während des Jusstudiums von 1969 bis 1973 an der Universität Salzburg und dem Studium der Volkswirtschaft an den Universitäten Linz, Innsbruck, St. Gallen und Wien von 1972 bis 1975 wurde ich insbesondere vom wirtschaftsphilosophischen System der Verfassung der Freiheit von Prof. Friedrich August von Hajek geprägt. Die dritte Person, die mein berufliches Leben prägte, war der Gründer der gewerblichen Genossenschaften, Schulze-Delitzsch. Nach den Ideen dieser Persönlichkeiten versuche ich auch heute noch, meine Unternehmen zu führen. 1973 promovierte ich zum Dr. jur., 1975 erfolgten die Sponsionen zum Magister an der WU Wien und an der Universität Innsbruck, 1978 promovierte ich zum Doktor der Volkswirtschaft. 1973 absolvierte ich das Gerichtsjahr und war ab 1974 Assistent an der WU im Bereich Öffentliches Recht. 1975 trat ich in die Volksbank ein, war zuerst in der Rechtsabteilung tätig und wurde im Jahr darauf Sanierungsmanager (Geschäftsführer) in der Volksbank Zwettl. 1978 wurde ich Leiter der Rechtsabteilung und des Vorstandssekretariates der Volksbanken AG, sowie Geschäftsführer mehrerer Gesellschaften, die damals gegründet wurden. 1983/84 war ich neben diesen Tätigkeiten Rechtsanwaltsanwärter in einer Kanzlei in Vöcklabruck und wurde 1985 zum Verbandsanwalt und Vorstandsmitglied des ÖGV berufen. 1992 wurde ich Vizepräsident und 2000 Präsident des CIBP, seit zehn Jahren bin ich Lehrbeauftragter an der WU Wien und wurde 2001 Vorstandsvorsitzender des ÖGV. Als ich bei der Volksbank eintrat, betrug die Ertragslage magere 0,4 Prozent und viele hielten es für schneidig, diese Stellung anzunehmen. In drei Jahren gelang es mir aber nicht nur, die Ertragslage auf ein Prozent zu steigern, sondern auch die Struktur zu verbessern. Wir reduzierten die 123 Hauptanstalten auf 53, erhöhten aber gleichzeitig die Filialdichte von 480 auf 600. Diese damals lose Gruppe von einzelnen Banken gab zum Teil etwas an Souveränität auf, wir konnten aber die Unabhängigkeit insgesamt bewahren. Meine wichtigste Aufgabe war in dieser Situation, Überzeugungsarbeit zu leisten.

Zum Erfolg von Hans Hofinger

Was bedeutet für Sie persönlich Erfolg?
Erfolg stellt sich ein, wenn sich mein Denken, Handeln und auch Unterlassen in die Richtung des vorgegebenen Zieles hinbewegt. Erfolg ist für mich nicht nur finanziell definiert, sondern beinhaltet auch immaterielle Faktoren.
Was war ausschlaggebend für Ihren Erfolg?
Kompetenz und Fachwissen sind Voraussetzung. In unserem dezentralen Verband benötigt man neben Stabilität und einer gesicherten Position auch Überzeugungskraft und die Fähigkeit, die Zukunft vorauszusehen. Man muß auf Stärken und Schwächen des Einzelnen eingehen. Meine Stärke ist es, den unternehmerisch denkenden Mitgliedern die nötigen Freiräume zu gewähren und den anderen Ziele vorgeben zu können. Auch muß man sich zu dem, was man predigt, selbst bekennen und somit Vorbild sein. Ein loyaler Manager zu sein bedeutet auch, für die anderen da zu sein und nicht nur auf den eigenen Vorteil zu schauen.
Sehen Sie sich als erfolgreich?
Ich sehe nicht mich, sondern die Gruppe als erfolgreich. Der Erfolg wäre ohne Zusammenhalt nicht möglich gewesen.
In welcher Situation haben Sie erfolgreich entschieden?
Meine wichtigste berufliche Entscheidung traf ich, als der Vorstand die Volksbank 1983/84 mit Raiffeisen fusionieren wollte und ich die Verantwortung dafür übernahm, daß wir es auch aus eigener Kraft schaffen würden. Dies wurde nur möglich, weil alle Mitglieder dazu standen, ich war nur der erste, der den Kampf aufnahm.Wieviel Zeit nehmen Sie sich für Entscheidungen? Für mich ist eine gewisse Beständigkeit wichtig und ich muß die Zukunft erahnen können. Wenn die Grundlagen gegeben sind, kann ich auch rasch entscheiden - beispielsweise bei der Entscheidung über den Ankauf der PSK. Was ist für Erfolg hinderlich? Keine eigene Meinung zu haben, fehlende Zivilcourage, die Stärken und Schwächen jener Menschen nicht zu kennen, die man führen soll, alle über einen Kamm zu scheren und sich mit seinem Leitbild, seiner Strategie oder Vision nicht voll zu identifizieren.
Ist Originalität oder Imitation besser um erfolgreich zu sein?
Imitation halte ich sogar für gefährlich - ich hasse nichts mehr als Menschen, die von einem Seminar als ganz andere Persönlichkeiten zurückkommen. Als ÖGV sind wir nicht bei den Erfindern, aber bei der aufsteigenden Kurve dabei.
Welche Anerkennung haben Sie erfahren?
Ich erhalte viel Anerkennung; vielleicht sogar zu viel.
Wie werden Sie von Ihrem Umfeld gesehen?
In gewissen Punkten sieht man mich bestimmt als erfolgreich. Außenstehende sehen meine Karriere und daß ich trotzdem normal geblieben bin.
Gibt es jemanden, der Ihren beruflichen Lebensweg besonders geprägt hat?
Mein Elternhaus - von dort bekam ich die Zähigkeit im Verfolgen meiner Ziele vermittelt und meine Familie - meine Frau ist das Korrektiv - haben sicher Einfluß. Mein Freundeskreis besteht zum Großteil aus Berufskollegen und leistete durch Unterstützung einen maßgeblichen Beitrag zu meinem Erfolg.
Nach welchen Kriterien wählen Sie Mitarbeiter aus?
In einem zweitägigen Assessment-Center testen wir die Bewerber auf ihre fachliche und soziale Kompetenz sowie auf ihre Führungsqualitäten. Ich sehe mir dann die Leute ein bis zwei Stunden selbst an und gehe nach 14 Tagen mit Ihnen ins Wirtshaus, um das Bild abzurunden. Zukünftige Geschäftsleiter beobachte ich während des Management-Curriculums und bin auch bei den Prüfungen anwesend.Wie motivieren Sie Mitarbeiter? Im Zuge der Strukturverbesserung, das heißt, wenn die Mitglieder selbständige Unternehmer bleiben wollten, war es nötig, daß ich fünf Tage in der Woche auf Überzeugungstour war. Man muß selbst von einer Sache überzeugt sein und an die Zukunft glauben, um andere motivieren zu können.
Wieviel Zeit verwenden Sie für Ihre Fortbildung?
Pro Jahr wende ich etwa zehn bis 15 Tage aktiv auf, ich zähle aber auch die Vorbereitung auf Vorträge und Vorlesungen zur Fortbildung. Um mich auf ein Semester vorzubereiten, benötige ich ca. acht Tage und lese 50 bis 60 Bücher. Ich absolvierte auch das Volksbanken Curriculum, weil ich diese Vorbildwirkung für wesentlich erachte.
Wie ist Ihr hierarchischer Strukturkoeffizient?
Der Verband selbst zählt nur knapp 100 Mitarbeiter, obwohl wir insgesamt rund 5.000 Mitarbeiter beschäftigen. Meine Verhandlungspartner sind die Vorstände der einzelnen Volksbanken und (da ich auch Chefverhandler auf Arbeitgeberseite bin) die Betriebsräte. Ich betreue 70 Genossenschaften, muß aber nicht ins operative Tagesgeschäft eingreifen, sondern nur die strategischen Ziele überprüfen.
Welche Ziele haben Sie sich gesteckt?
Als Vorstandsvorsitzender des ÖGV und Präsident des CIBP habe ich meine beruflichen Ziele zum Großteil erreicht. Mein Anliegen wäre die Primärbankenkonsolidierung - ein Modell, in dem die einzelnen Banken zwar dezentral selbständig bleiben, von den Behörden jedoch als wirtschaftliche Einheit gesehen werden. Diese Idee brachte ich bereits 1990 von Brüssel mit, sie stand 1992 schon fast vor der Verwirklichung, Raiffeisen und die Sparkassen gingen aber nicht mit. Persönlich würde ich gerne noch Theologie und Philosophie studieren.
Anmerkung zum Erfolg?
Von einem starren Führungssystem halte ich nichts. Man muß sich den einzelnen Menschen ansehen - jeder will unterschiedlich geführt werden.

Zahlreiche Bücher, Buchbeiträge, Fachartikel, Kommentare und Vorträge zum Bank- und Genossenschaftswesen. Redakteur der Zeitschrift "Die Gewerbliche Genossenschaft".