Zur Karriere von Franz Wipfli

Wie war Ihr Werdegang?
Nach dem Gymnasium Ausbildung zum Kaufmann mit Diplom, anschließend Armee und berufsbegleitendes Studium mit erfolgreichem Abschluß als Betr.oec. im Jahre 1982. Hierauf Wechsel in die Privatindustrie in den Weltkonzern Zürich - Versicherungen. Vorerst zwei Jahre Trainee, wo ich intensiv die Versicherungswirtschaft kennenlernte. In dieser Zeit war ich auch im Außendienst tätig, weil ich selbst die Erfahrung machen wollte, unter welchen Rahmenbedingungen Außendienstmitarbeiter unsere Produkte und Dienstleistungen verkaufen. Diese Erfahrung hat in der Folge auch meinen Werdegang und mein Wirken wesentlich geprägt, weil ich Konkurrenten, Kunden und deren Bedürfnisse aber auch den Druck, der auf Verkäufern lastet, hautnah spürte. Anschließend war ich während vier Jahre Abteilungsleiter in der Versicherungstechnik der Direktion Zürich im Range eines Vizedirektors. Die Liebe zum Verkauf führte dann aber wieder in den Vertrieb zurück, wo ich die nächsten vier Jahre als Verkaufsdirektor tätig war, bevor ich zum Leiter der Direktion Bern bestellt wurde. In Bern war ich die nächsten fünf Jahre verantwortlich für ca. 300 Mitarbeiter und ein Prämienvolumen von zwei Milliarden Schilling. Die letzten zwei Jahre in Bern waren begleitet von der Berufung in den Vorstand der Zürich Schweiz, ein Unternehmen, das über 5.000 Mitarbeiter zählt und ein Prämienvolumen von 30 Milliarden Schilling verwaltet. Am 1. Juli 1996 folgte die Berufung als Vorstandsvorsitzender der Zürich Kosmos nach Wien. Die Zürich Kosmos ist eine 100-prozentige Tochter des Zürich Konzerns und seit 1876 in Österreich tätig. Sie beschäftigt 1.000 Mitarbeiter, ist in allen neun Bundesländer mit je einer Landesdirektion vertreten und erwirtschaftet ein Prämienvolumen von drei Milliarden Schilling.Herr Generaldirektor, Sie haben auch eine zweite Karriere, Sie sind Oberst im Schweizer Militär - wollen Sie diesbezüglich etwas ergänzen? Die militärische Aus- und Weiterbildung, insbesondere die Generalstabsausbildung und die Führung einer Kompanie und eines Bataillons aber auch die Führung eines Panzerbrigadestabes haben mich geprägt. Aber auch hier gilt: der Mensch und die Würde vor dem Menschen stehen im Mittelpunkt des Handelns.Wie lassen sich die beiden Karrieren vereinbaren und welche Qualifikationen sind nötig, um in der Armee so erfolgreich zu sein? Es bedarf erstens der Bereitschaft des Arbeitgebers, um Leute für die militärische Ausbildung freizustellen. Dies ist in einem kompetitiven Wettbewerbsumfeld für den Arbeitgeber keine leichte Entscheidung, wenn junge, fähige Mitarbeiter gleichzeitig auch eine militärische Karriere anstreben und dadurch bis zu zwei Monate im Jahr am Arbeitsplatz fehlen. Die Investition lohnt sich in den meisten Fällen, weil die Führungserfahrung als Offizier der Firma wiederum zugute kommt. Es bedarf aber auch eines hohen Engagements des Betroffenen. Ein Panzerbataillon zu führen oder einen Brigadestab zu leiten, im Jahr im Schnitt 60 Diensttage zu absolvieren, führt dazu, daß nicht nur ein Teil des Urlaubs wegfällt (im Schnitt drei Wochen) sondern auch zu einer enormen Belastung. Die hält man jedoch aus, wenn der Erfolg sich einstellt und wenn das persönliche Umfeld (Familie, Freunde) bereit ist, diesen Weg zu unterstützen. Belastbarkeit und Beharrlichkeit sind ganz wesentliche Faktoren, die eine militärische Karriere nebst einer beruflichen erst möglich machen.

Zum Erfolg von Franz Wipfli

Welche Faktoren sehen Sie als für den Erfolg wesentlich an? Wesentliche Erfolgsfaktoren in meiner Laufbahn - retrospektiv betrachtet - sind Beharrlichkeit, Belastbarkeit, Kreativität, Fortune und die Bereitschaft, Dinge zu hinterfragen und in einem Klima des Vertrauens voranzutreiben. Es kann nicht darum gehen, auf einen Posten zu spekulieren, sondern die unmittelbare Aufgabe, die einem anvertraut wird, mit hohem Engagement, Pflicht- und Verantwortungsbewußtsein wahrzunehmen. Für mich des weiteren bedeutsam war und ist, daß Chefs sich immer wieder mit dem Spannungsfeld Gewinnmaximierung und soziale Kompetenz auseinandersetzen und ausgewogene Entscheidungen fällen, die diesen beiden Einflußfaktoren Rechnung tragen.Was ist das Rezept für Ihren Erfolg? Ich glaube daß man mit sich und seinem Umfeld hart, aber fair umgehen soll. Unter hart verstehe ich, sich Ziele zu setzen, Ziele mit den Mitarbeitern zu vereinbaren um auf dem Weg der Zielerreichung konsequent am Ball zu bleiben und diesen Prozeß in einem bestimmten Rhythmus zu hinterfragen (wo sind wir, wo stehen wir, gibt es Abweichungen und wenn ja warum, was ist mein Beitrag, was ist der Beitrag der Mitarbeiter), um die Sache wieder auf den richtigen Kurs zu bringen. Ich strebe immer danach, konsequent Ziele - sei es allein oder im Team - zu verfolgen, ein Team so einzusetzen, daß der Einzelne seine Fähigkeiten ausspielen kann, der Einzelne sich aber auch bewußt wird, daß er Teil eines Ganzen ist und sein Beitrag schlußendlich den Erfolg ausmacht oder eben nicht. Dieser konsequente Zielverfolgungsprozeß - das ist meine persönliche Erfahrung der letzten drei Jahre - ist nicht unbedingt eine Stärke der österreichischen Manager. Hier orte ich auch einen Unterschied zu den Schweizern. Viele Manager hier in Österreich sind im hohen Maße fähig, Vision, Strategie und Konzepte zu entwickeln. Bei der Umsetzung aber, hapert es. Oft wird versucht - bildlich gesprochen - das Fell des Bären zu waschen, ohne daß dieser naß wird. Wenn dazu noch geklagt wird, ohne daß man leidet, dann wird der Umsetzungsprozeß noch sehr viel schwieriger. Vorausdenken, Vorausschauen und sich nicht überraschen lassen sind des weiteren wichtige Erfolgskriterien, um ein Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten bzw. zu positionieren. Stillstand ist Rückschritt und so gesehen wird der Wandel zur Konstante.Wegen Ihrer speziellen persönlichen Qualifikation wurden Ihnen Positionen angetragen, die Sie nicht anstrebten, kann man das so sagen? Dies trifft nur bedingt zu. Qualifikationen sind das eine, Konstellation, im richtigen Moment am richtigen Ort, Glück und last but not least einen Mentor, der einen lanciert, sind ebenso wichtig. Mit anderen Worten: es ist die Summe von beeinflußbaren und nicht beeinflußbaren Faktoren, die schlußendlich den Entscheid ergeben, ob man für eine Position berufen wird oder nicht. Vermessen finde ich, sich eine bestimmte Position zum Ziel zu setzen, um dann ohne Rücksicht auf Verluste diese Position rücksichtslos anzustreben.Haben Sie die Tätigkeit als Präsident der Handelskammer Schweiz-Österreich angestrebt? Nein keineswegs. Das hat sich einfach so ergeben. Als der Präsident - mein Vorgänger - kurzfristig zum CEO eines großen Pharmakonzerns in Indien bestellt wurde, hat man mich gefragt, ob ich das Präsidium der Handelskammer übernehmen möchte. Ich habe nach langem Überlegen zugesagt. Die Überlegungen umfaßten die Frage: Kann ich das? Will ich das? Was bedeutet es für mich, meine Familie, meine berufliche Dimension? Ich habe mich in der Folge dafür entschieden, weil ich sowohl im privaten wie auch im beruflichen Umfeld unterstützt werde. Jetzt geht es mir darum, die in mich gesetzten Erwartungen zu erfüllen und die Ziele zu erreichen.Nach welchen Kriterien stellen Sie Mitarbeiter ein? Ich lege Wert darauf, bei persönlichen Gesprächen herauszufiltern, ob der Kandidat bereit ist, in einem Klima des Vertrauens anzupacken, am Ball zu bleiben, Dinge zu verfolgen und umzusetzen. Wichtig ist für mich zudem, sein Umfeld zu spüren. Wie steht er zu Familie und Kindern, welche Hobbies betreibt er, hat er Erfahrungen im Teamsport und wie äußert er sich bei politischen und wirtschaftlichen Fragen. Die Antworten seines Umfelds sind für mich von hoher Bedeutung, weil ich der festen Überzeugung bin, daß nur Führungskräfte mit einem harmonischen Umfeld in der Lage sind, das Beste zu geben. In diesem Zusammenhang lasse ich auch Kandidaten meine Werte wissen, weil Chefs der ersten Führungsebene sich nicht nur für die Zürich Kosmos sondern auch für die Zusammenarbeit mit mir entscheiden. Der Kandidat hat ein Anrecht darauf zu wissen, wie ich über bestimmte Werte denke. Ich veranschauliche jeweils durch folgendes Beispiel: Wir sind nicht eine Spitze mit Team, sondern ein Team mit Spitze, dem ich voranstehe. Es zählen für mich in der Geschäftsleitung nicht Hierarchien und Titel, sondern Argumente. Ein Spannungsfeld bleibt bestehen, nämlich das Spannungsfeld Kreativität und Innovation versus Autorität sprich Führen im Sinne des Befehlens. Ich meine, daß ein Unternehmen, das nicht gewisse Narrenfreiheiten erlaubt, irgendwann im Bereich von kreativen Lösungen und Innovationen ausdörrt. Manager müssen undenkbares Denken dulden, wenn es beispielsweise um Marktstrategien im Vertriebsweg Außendienst oder um das Anwenden modernster Technologien (z.B. Internet, E-Commerce) geht. Es muß Platz dafür haben, narrenfrei sein zu dürfen, Ideen und Argumente einzubringen, die im Moment nicht faßbar sind. Diese verrückten Ideen gilt es in der Folge sauber aufzubereiten und auf Machbarkeit und Auswirkungen zu überprüfen. Wenn der Moment gekommen ist, wo verschiedene Meinungen und Vorgehensweisen im Raum sind und man Dinge nicht vorwärtsbringt, braucht es jemanden, der die Entscheidung provoziert, fällt und begründet (ich pflege das Demokratur zu nennen). Sonst bringt man die PS nicht auf die Straße.Wie denken Sie über die Wichtigkeit und Gewichtung von Familie, Karriere und Erfolg? Mit der Globalisierung und der Dynamik des Wettbewerbs wird es immer schwieriger, Beruf, Karriere und Familie unter einen Hut zu bringen. Die Leitung eines Unternehmens kostet viel Substanz. Wenn man keinen Ausgleich hat, sei es Familie oder Freunde, wo man gemeinsame Interessen wie z.B. Hobbies und Sport ausleben kann, schafft man es beinahe nicht mehr. Man könnte die These aufstellen, daß Manager, die kein harmonisches Umfeld vorfinden, wo sie geschützt, gepflegt und aufgerichtet werden, sich in kürzester Zeit verbrauchen oder in irgendeiner Form substituieren: sei es Alkohol oder Drogen usw.. Viele können dem Druck auch nicht standhalten, der von allen Seiten erzeugt wird. Darum ist es umso wichtiger, daß man als Manager die Fähigkeit entwickelt, sich in bestimmten Momenten etwas zurückzunehmen, Abstand zu gewinnen, um z.B. mit dem Partner Problemstellungen und Lösungsansätze zu diskutieren. So wird die Familie nebst dem für mich unabdingbaren Hort auch zu einem wichtigen Ratgeber und man fühlt sich in der Folge als Chef nicht so einsam.Welche Philosophie im Umgang mit Mitarbeitern vertreten Sie? Respekt vor den handelnden Personen ist für mich wichtigste Maxime. Andererseits habe ich die Erfahrung gemacht, daß Kompromisse (personelle und sachliche) sich nicht lohnen und sich mittel- und langfristig oft kontraproduktiv auswirken. Allerdings braucht es viel Fingerspitzengefühl, damit konsequentes, kompromißloses Handelns nicht ins Negative abdriftet. Sture, technokratische Verhaltensweisen sind solch negative Folgen, die Angst und Verunsicherung erzeugen und damit den Fortschritt eines Unternehmens lähmen, oft sogar verunmöglichen. Wenn ich am Ende eines Zyklus oder Jahres zur Überzeugung komme, wir haben unser Bestes gegeben, es hat Spaß gemacht und wir haben Dinge vorangetrieben und Menschen in einem Klima des Vertrauens und der Toleranz bewegt, ist das eingetreten, was ich unter erfolgreicher Führung verstehe.Was wollen Sie persönlich gern erreichen? Beruflich habe ich mit der Leitung der Zürich Kosmos das Ende der Fahnenstange erreicht. Es bedeutet für mich keine Herausforderung mehr, ein Unternehmen mit 3.000, 5.000 oder 10.000 Mitarbeitern zu leiten, weil die Problemstellungen ähnlich sind wie bei einem mittelgroßen Unternehmen wie die Zürich Kosmos. Ich möchte die Zürich Kosmos so auf die Zukunft vorbereiten, daß sie für shareholder wie für stakeholder ein blue chip ist und bleibt. Privat wünsche ich mir mehr Zeit für die Familie, um gemeinsame Interessen (Sport, Reisen, Zusammensein) zu entwickeln und zu erleben.

"Das Agenturnetz einer Versicherungsgesellschaft unter besonderer Berücksichtigung eines Paradigmentwechsels".