Zur Karriere von Cornelia Röttger

Wie war Ihr Werdegang?
Nach der Matura (1975) an einem wirtschaftswissenschaftlichen Gymnasium in Deutschland ging ich zu Procter & Gamble (Frankfurt), wo ich je zweieinhalb Jahre in der Marktforschung und im Verkauf tätig war. 1980 trat ich in den US-Pharmakonzern Squibb-von Heyden (München) ein und wechselte nach ca. eineinhalb Jahren zu Henkel (Düsseldorf, München), wo ich zuerst im Verkauf, später in der Logistik und im Einkauf, zuletzt im Marketing-Bereich (Kosmetik, Körperpflege) tätig war. 1988 kam ich zu Chesbrough Ponds, die nach drei Monaten von Unilever übernommen wurde. Nachdem ich erst mit der Analyse und Integration der Portfolios in die Unilever beschäftigt war kam ich 1990 zu Unilever/Elida Faberge nach Hamburg. Dort war ich zuerst mit dem Aufbau des Bereiches Haut- und Körperpflege und anschließend mit der Leitung des European Innovation Center für Skin Care und Personal Wash beschäftigt. Diese Abteilung wurde zu einem globalen Innovations-Center, so war ich seit dieser Zeit vor allem international orientiert. Anfang 1995 kam ich als Marketing- und Trade-Marketing Direktorin nach China (Shanghai), wo ich für den gesamten Wash und Personal Care-Bereich zuständig war. 1997 wurde ich zur Geschäftsführerin der chinesischen Unilever-Tochter für Haushaltsreiniger und Körperpflege und hatte auch zwei Fabriken in China zu leiten. Mitte 1999 kam ich zurück ins europäische Headquater für Nahrungsmittel nach Rotterdam (Projekt Restrukturierung der gesamten europäischen Geschäftsgruppe) und bin seit Februar 2000 Geschäftsführerin der Unilever Nahrungsmittel-Tochter Kuner in Österreich sowie Vorstandsmitglied der Unilever Österreich GmbH.

Zum Erfolg von Cornelia Röttger

Was ist für Sie Erfolg?
Auf das Geschäft bezogen ist Erfolg, einen positiv merkbaren Einfluß auf den Gang der Geschäfte zu haben. Im operativen Geschäft ist Erfolg an Zahlen (Wachstum, Erhöhung des Profits, Mitarbeiterzahlen, etc.) zu messen. Nicht so leicht in Zahlen zu fassen ist das im Personalbereich und bei den Soft Factors (Karriere- und Teamentwicklung). Bei meiner letzten Tätigkeit, der Restrukturierung, ist der Erfolg auch nicht so direkt in Zahlen abzulesen, dabei ging es darum, ein Organisations Design zu schaffen, daß mehr Wachstum generiert.
Sehen Sie sich selbst als erfolgreich?
Ja, das ist an meiner Karriere ablesbar. Wenn ich zurückblicke, kann ich genau definieren, wann ich positiven Einfluß produzierte. So hatte ich in der Zeit bei der Pharma-Firma weder positive Erfahrung zu verzeichnen, noch lernte ich viel. Maßgeblich für Erfolg ist auch ständiges Lernen, egal ob aus positiven oder negativen Erfahrungen. In der Zeit bei Procter & Gamble war ich als eine der ersten Frauen im Verkauf, in einer Zeit als Key accounts immer wesentlicher wurden. Das war eine Zeit vieler neuer Erfahrungen, ebenso wie die Zeit der Internationalisierung, als ich mich in Richtung fremder Kulturen exponierte. Der Schritt nach China, mit dem ich meinen Horizont erweiterte, brachte mich viel weiter.
Wie sieht Sie Ihr Umfeld - als erfolgreich?
Schon; in erster Linie wegen meiner Position, aber auch wegen meiner Flexibilität, mit der ich mich privat und geschäftlich schnell neu orientieren kann. Eine meiner beruflichen und privaten Charakteristika ist, daß ich nie lockerlasse. Als unheilbarer Optimist lasse ich mich nicht beirren, wenn ich glaube richtig zu liegen.
Wobei haben Sie erfolgreich entschieden?
Von Henkel wegzugehen, da ich sah, daß dort meine Karriere in einer Sackgasse gelandet wäre. Auch der Wechsel nach China war richtig. Ich hatte klar definiert was ich wollte und suchte diese Herausforderung in einem Land außerhalb der klassischen Industrie-Staaten. Diese Entscheidung traf ich gemeinsam mit meinem Mann, der dafür fünf Jahre seine Karriere aussetzte. Solch eine Entscheidung kann man nur gemeinsam treffen.
Haben Sie diese Tätigkeit angestrebt?
Nicht mit 20 Jahren, aber seit ich in der Mittel-Management-Ebene war, strebte ich eine Geschäftsführung an.
Was ist für Ihren Erfolg ausschlaggebend?
Erkennen von Chancen und meine hohe Integrationsfähigkeit (bezogen auf die unterschiedlichen Firmenkulturen und das internationale Umfeld) sowie Leute mobilisieren zu können. Ich akzeptiere nie, zu sagen, daß etwas nicht geht; man muß es zumindest versucht haben.Wie erkennen und nutzen Sie Chancen? Ich sehe mir eigene und fremde Firmen und Geschäftsbereiche an und versuche zu erkennen, wo ich neue Erfahrungen sammeln kann. Dabei kann man mit seiner Einschätzung auch falsch liegen. Das ist aber durchaus in Ordnung, da man nicht nur richtige Entscheidungen treffen kann.Was ist für den Erfolg hinderlich? Stehenbleiben und Beharrungsvermögen im negativen Sinn, wenn man es nicht schafft, sich ein entsprechendes Umfeld zu kreieren und die Leute nicht mobilisieren kann. Alleine schafft man es nicht, dazu muß man auch Respekt generieren können. Ein K.o.-Kriterium ist es, wenn man den Erfolg nur intern bewertet, um Fortschritt zu messen ist viel externe Orientierung nötig.Welche Rolle spielt die Familie? Das Private ist wichtig für die Balance. In meiner Karriere war es nötig, sich mit der Familie stets so zu verständigen, daß sie das auch mitträgt.Welche Rolle spielen die Mitarbeiter? Ohne Team, das man auch mobilisieren kann, kann man mittel- und langfristig keinen Erfolg generieren.
Nach welchen Kriterien wählen Sie Mitarbeiter aus?
Noch vor der Erfahrung steht für mich Management-Kompetenz. Professional skills erwarte ich als Basis, wichtig sind Commitment, Mitarbeiterführung und die Kapazität ein Change-Management mitzutragen. Allem voran erwarte ich Begeisterung für die Arbeit, die hierarchieunabhängig sein muß.
Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter?
Motivation spielt eine riesige Rolle, wobei man jedoch dieses Thema nicht über einen Kamm scheren kann - ich motiviere, je nach Individuum, verschieden: Verantwortung zu delegieren oder Aufgabenbereiche auszuweiten, manche sind mit Geld, und wieder andere durch Lernmöglichkeiten zu motivieren.Was bedeuten Niederlagen für Sie? Niederlagen spielen insoferne eine gute Rolle, da man dabei mehr reflektiert was geschehen ist und Änderungsmöglichkeiten finden muß. Aus ihnen lernt man zusätzlich.Was sind
Ihre Ziele?
In einem operativen Unternehmen sind die Ziele ziemlich klar definiert durch Wachstum, neue Märkte und Mitarbeiter so zu trainieren, daß Sie mit Veränderungen fertig werden. Diese Ziele gelten generell für alle Unternehmen weltweit. Meine sonstigen Ziele: Ich könnte mir vorstellen, innerhalb der Unilever oder auch in einem anderen Konzern eine internationalere Rolle zu spielen und ich will weiterhin meine Balance zwischen Beruf und Privat halten können.Bekommen Sie - ausreichend - Anerkennung? Überwiegend ja. Manchmal mußte ich dafür hart kämpfen, das ist aber O.K.Wie lautet
Ihr Lebensmotto?
Unter den Top 10 zu sein ist gut, es macht jedoch mehr Spaß, die Nummer 1 zu sein. Das ist nicht nur für mich ein persönlicher Ansporn, sondern auch für die gesamte Organisation.